domingo, 16 de marzo de 2014

Perspectivas críticas en la dirección de empresa / Critical perspectives on management

¿Por qué se crean empresas? ¿Es la innovación la panacea que conduce al éxito de una empresa? ¿Qué significa exactamente innovar? ¿Por qué nos equivocamos al medir el éxito de una empresa sólo en términos de crecimiento? ¿Es cierto que las empresas se han de enfocar en lo que saben hacer bien y subcontratar el resto? ¿Son efectivos los sistemas de evaluación de personas en las empresas? ¿Quién evalúa a la alta dirección y por qué dejarla en manos de los accionistas no es la mejor opción?.

Durante las pasadas 8 semanas he realizado el curso “Critical perspectives on management” en Coursera. Un curso en el que he podido disfrutar de la temática y de la brillante exposición del profesor Rolf Strom-Olsen de IE Business School. El curso trata de hacernos reflexionar sobre algunos conceptos empresariales que tenemos asimilados como ciertos, pero que en algunos casos, no lo son tanto. Aquí van algunos de los temas abordados.


¿Por qué se crean empresas?

El problema de suministro de cereales en la ciudad de Roma se emplea en el curso para explicar el nacimiento de lo que entendemos como empresa. En este sentido “Una empresa es una respuesta organizativa eficiente para resolver el problema de los costes de transacción”.

El precio de un producto o servicio puede ser considerado como una suma de costes de transacción de todas las partes que intervienen en su producción/prestación. En el caso de los cereales tenemos al agricultor, el trillador, el dueño de granero, el transportista, etc. Son muchas las personas que intervienen en la cadena y el precio de venta puede ser desorbitado si se realizan transacciones individuales, añadiendo cada parte su beneficio. Las empresas trabajan sobre ese concepto, agrupando en una organización a personas, porque de esta forma se reducen las transacciones individuales y por lo tanto el precio de venta final del producto/servicio.

[Cereales. Foto de: Fernando Valenzuela]


¿Qué efectos colaterales puede tener la evaluación de personas en una empresa?

En algunas empresas, para asegurar que sus empleados sean efectivos defendiendo los intereses de la compañía, se utiliza un sistema de evaluación de personas. Este tipo de sistemas puede emplearse para promocionar a los mejores y deshacerse de los peores.

La evaluación de empleados y su valoración relativa respecto a compañeros, puede conducir a reducir el espíritu de equipo y la colaboración. Esto es debido a que el sistema incita a “competir” por una mejor valoración respecto al compañero. En este contexto ¿Tiene sentido ayudar al compañero y colaborar si puede servir para mejorar su resultado?. Este sistema de evaluación, también puede provocar que las personas no se arriesguen, a “dejarse llevar”, estar en la media o “no salir en la foto”.

Esta evaluación persigue “motivar” a que las personas trabajen en pro de la corporación. Paradojicamente, en la antigua Roma, no necesitaron de ningún sistema sofisticado, ya que el orgullo de pertenecer a una organización era el motor que llevaba a las personas a trabajar por los intereses de la compañía.


El poder de las historias o cómo sin darnos cuenta hicimos del negocio inmobiliario una burbuja. 

Muchas veces nos contamos historias en las que creemos firmemente. Estas ideas arraigan con fuerza en nuestros pensamientos y tendemos a incorporar sólo la información que refuerza esa creencia para hacerla más sólida. Pero a veces, la realidad y nuestros pensamientos están muy alejados y nos llevan a adoptar decisiones erróneas.

Para ilustrar este hecho tenemos el ejemplo de la burbuja inmobiliaria, donde todos los actores del mercado pensaron enriquecerse embarcándose en un razonamiento falso, “el precio de la vivienda siempre crece”. Lo resultados, como todos conocemos, fueron catastróficos. Todavía hoy seguimos padeciendo los efectos de esta falsa creencia.

En en mundo empresarial también nos contamos historias que se asientan en el pensamiento los miembros de la organización. Actuamos y tomamos decisiones sustentados sobre estas creencias. Este apartado del curso nos advierte de que podemos estar construyendo una estrategia empresarial basada en un espejismo de la realidad.


Innovación.

El curso explica cómo a través del contenedor marítimo nació la globalización, pero ¿Fue una Innovación?. Más que una innovación, la aparición del contenedor marítimo se debió a una necesidad de adaptación a unas nuevas necesidades del mercado que buscaban una seguridad en costes y plazos que no garantizaban los empleados cargadores/descargadores de los puertos.

Pero ¿Qué es realmente la innovación? Sabemos qué efectos tiene que producir , pero su definición ya es más complicada. ¿Por qué para algunas empresas es un mantra?.¿Por qué hablamos de innovación cuando realmente queremos decir adaptación? ¿Es la innovación el gran paradigma para el crecimiento empresarial?

[Transporte marítimo de mercancías. Foto de: Lance Cunningham]

Éxito empresarial.

¿Cual es el propósito de una empresa?

a) Asegurar su capacidad de generar beneficio para que siga existiendo
b) Crecer

Para los que hayan respondido b), aquí van algunos datos que invitan a la reflexión. En 1920 la esperanza de vida de una empresa eran 67 años, hoy son 15. En 2020 el 75% de las empresas del S&P 500 no existirán. En la cultura capitalista sólo existe una variable que mide el éxito empresarial y es “el crecimiento”, pero ¿Una empresa puede crecer eternamente?.


Enfoque

¿Es realmente la competencia clave o “core” de una empresa lo único importante?. Enfocarse exclusivamente en lo que uno sabe hacer mejor puede tener efectos indeseados. La empresa Sara Lee encarnó la adopción más radical de esta corriente al identificar como competencia core su marca. Así se deshizo y subcontrató toda su producción.

Incluyo enlace a la página de la empresa para que veáis como acabó la historia. Queda claro ¿no?


¿Quien controla al jefe?

A mediados del siglo XX y ante el problema de si los directores de empresa actuaban según los intereses de la empresa y los suyos propios, se determinó que lo óptimo era que el mercado los juzgara a través del valor de la acción.

El razonamiento fue el siguiente: si la dirección lo hace bien, el valor de la acción subirá, si no, bajará. El mercado es quien dictamina el buen hacer de la dirección. Asimismo el valor de la acción afecta a la remuneración del directivo a través de las stocks options.

Pero el mercado es un gran depredador que busca la mejor rentabilidad en un momento dado, sin preocuparse por otras cuestiones estratégicas de las empresas en las que invierte. Si la rentabilidad de una acción no es la adecuada, se venden y se compran otras más atractivas.

El valor del accionista (precio de la acción) hace que las decisiones empresariales sean cortoplacistas y no siempre velen por los intereses de la empresa.

Las empresas deben de ver más allá de sus resultados trimestrales o de moverse en el mundo de las expectativas para mejorar el valor de su acción.

[La bolsa. Foto de: Ken Teegardin]


Los casos prácticos.

El caso de Apple o cómo sucumbió al poder del valor del accionista anunciando la recompra de acciones (utilizando su abultada tesorería) ante una caída del valor del precio de la acción. El anunció también incluía un incremento del dividendo para recompensar a sus accionistas. Desde el punto de vista empresarial ¿Es la mejor forma de asegurar su vida en el mercado?.

Nokia, el auge y caída de esta gran empresa que tuvo una gran visión que le permitió ser líder mundial en telefonía móvil, pero que no supo adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, donde aparecieron muchos competidores, debido a la popularización de esta tecnología.

El poder de su historia interna (ser líder mundial en telefonía) hizo focalizar sus esfuerzos en incrementar cuota de mercado a través de la innovación en la que invirtió grandes cantidades de dinero. Este sobreesfuerzo no hizo más que acelerar su caída, ya que los productos de sus competidores se fueron abriendo paso en el mercado, al tiempo que la cuota de Nokia caía. Con una cuota de mercado mucho menor que la de Nokia, el negocio de telefonía de Apple generaba muchos más beneficios.

Los dos pilares que sustentan la medida del éxito empresarial, crecimiento e innovación, se convirtieron en el peor enemigo de Nokia, que finalmente fue comprada por Microsoft.


Conclusión

En definitiva, la enseñanza de este curso se puede resumir en:

“Nunca pienses que tienes las respuestas y no pares de hacerte preguntas”

Si has leído hasta este punto, te recomiendo que te apuntes a otras ediciones de este curso en Coursera.

Hasta otro día,

viernes, 31 de enero de 2014

Sobreviviendo a las rebajas

Mes de Enero y las rebajas inundan las tiendas de la ciudad. Se trata de una estrategia de mercado milimétricamente estudiada donde se busca incentivar el consumo de comienzos de año, muy maltrecho por el sprint de gasto realizado durante los últimos meses del año anterior, rematado en diciembre con las compras navideñas.

Al pasear por la calle me topo con anuncios de rebajas en escaparates. Anuncios llamativos, grandes, muy grandes, en rojo chillón y colores vivos que persiguen captar mi atención. No puedo evitar que lleguen hasta mi subconsciente, recuerdo que en una revista leí que estoy expuesto a cerca de 3.000 impactos publicitarios al día. Me invitan a consumir con urgencia “úlltimos días, hasta agotar existencias, corre que vuela, …” Algunos me atraviesan sin conseguir ningún cambio aparente, otros persisten por unos segundos en mis pensamientos.

[Corre que vuela ! . Foto de: Darco TT]

Ante tanta exposición, las rebajas ocupan por un momento mi mente consciente. Reparo en las cifras de descuento de algunos establecimientos y me no puedo evitar reflexionar. Si un artículo está rebajado un 75% ¿Cual es el coste real del artículo? ¿Cual es el margen bruto de la tienda en período normal?

Esta idea me lleva a pensar sobre la interconexión entre lo que cuesta un bien y su precio. ¿Es posible que un objeto con un coste determinado tenga un precio de 100 o 25 dependiendo de la época del año donde se compre?

Lo que sí que me queda claro es que el coste máximo de un producto fija el precio mínimo de su venta (vaya trabalenguas mental!!!), por lo tanto determino una cota superior para el coste máximo del objeto rebajado en un 25% de su valor de venta en período normal.

Pero, no nos engañemos, 25% de su precio sería el coste máximo. El establecimiento sigue teniendo costes (luz, agua, limpieza, empleados...) que tienen que incluirse en el precio de venta, con lo que el coste real debe de estar por debajo de esta cantidad.

Juego a calcular el precio de venta al revés, partiendo del coste y suponiendo que he de poder hacer en rebajas descuentos agresivos. Así me sale lo siguiente.

Si el artículo me cuesta 100 y tengo que hacer un 75% de descuento en rebajas, lo tengo que vender como mínimo a 400 para no perder dinero. Si la rebaja es de un 50% a 200, si es 60% a 250 y si es 80% a 500.

[El imperio se va de rebajas . Foto de: Carlos Rivera]

Uff!. Las rebajas me están afectando. Mi mente viaja fugazmente a conceptos como “precio justo”, “descuentos razonables” o “pelotazo”. Absorto en mis pensamientos logro llegar a casa y el gesto de sacar las llaves para abrir el portal me devuelve al mundo. El ascensor me eleva hasta el 5º. Entro en casa, me cambio y me acomodo en el sofá. En un movimiento reflejo enciendo el televisor y sin poder reaccionar resulto acribillado por una ráfaga de anuncios de rebajas. El marketing, como el fútbol,... es así.

Hasta otro día!

sábado, 18 de enero de 2014

Adaptarse ! (lecciones aprendidas de la industria Musical)

En este blog he hablado alguna que otra vez acerca de esta industria. Ahora, con un poco más de perspectiva, podemos ver cómo ha evolucionado. Analicemos el auge, caida y remonte de la industria musical y sus etapas:

1.- Los buenos tiempos.
La industria musical era un negocio boyante allá por los años 80’s y 90’s. Tenía un modelo de negocio rodado, donde los artistas eran fichados por las discográficas, que posteriormente producían los discos y los promocionaban hasta la saciedad en las radios para convertirlos en hits o “superventas”. La fórmula del éxito musical estaba cuadrada a la perfección.

[Gramola / Jukebox . Foto de: Kenny Louie]

2.- La disrupción
Hay dos hechos que marcan un punto de inflexión, al irrumpir elementos perturbadores en este mercado. En el año 1995 aparece el formato mp3 que redujo drásticamente el tamaño de los archivos de audio y en el 2.000 surge Napster , un programa con el que se podían intercambiar ficheros musicales mp3 a través de internet, lo que permitió mover y acceder a este tipo de archivos de una forma ágil desde la red.

Lo que antes hacías con tu círculo próximo de amigos intercambiado Vinilos y CD’s, se había extendido de la noche a la mañana, a todos los usuarios de internet. Con ellos podías intercambiar música en mp3. Esta forma de acceder a la música se propagó como la pólvora hasta convertirse en una verdadera amenaza para el modelo de negocio tradicional de la industria musical.

3.- Lucha contra el cambio
Las discográficas demandaron a sus clientes y a este tipo de plataformas de intercambio, y esto ahondó en el problema, ya que fueron percibidos por sus clientes como los malos de la película.

En España asistimos a la implantación de un canon sobre los soportes de grabación para “compensar” las pérdidas de la industria musical y preservar los derechos de autor. La inquisición del siglo XXI o SGAE tuvo su época de esplendor, pero finalmente, y acelerado por sus casos internos de corrupción, acabó por diluirse y desaparecer el canon que habían conseguido instaurar.

4.- Adaptación a la nueva realidad
Mientras que algunos seguían denunciando a sus potenciales clientes, otros actores de esta industria se adaptaron a la nueva situación. Surgieron fórmulas alternativas para monetizar la creación artística (fundamentalmente promoción a través de internet y monetización en conciertos y merchandising).

En todo este guirigay, aparece una empresa, que hasta entonces había sido totalmente ajena a este mercado y presenta un producto (ipod) y un servicio (canal de venta a través de internet iTunes), que deja a la industria tradicional musical estupefacta y revoluciona la distribución y venta de música. Esa empresa fue Apple y el resultado, no creo que haga falta que os lo cuente. Apple demostró que la combinación internet+música también podía ser un negocio.

[Música en la manzana. Foto de: عبدالرحمن بن سلمه]

5.- Convivencia y aprovechamiento de la nueva realidad
Ya creo que todos hemos aceptado que el modelo del negocio musical de los 90’s ha cambiado radicalmente. Las discográficas y las radios existen, pero la fórmula para el éxito, se ha diversificado. Hemos asistido a la democratización de la música al aparecer una gran cantidad de canales y alternativas para darse a conocer y vender música. El negocio musical no está tan dirigido por las discográficas e internet se ha convertido en un aliado para la financiación y promoción de artistas así como para la venta de música. Sintéticamente podemos ver la evolución en esta tabla:


Modelo tradicional
Modelos actuales
Financiación Discográfica
Discográficas
Crowdfunding (Kickstarter)
Autofinanciación
Promoción Radio Radio + Internet (Facebook, twitter, 
página web, Youtube,...)
Métricas de éxito ventas ventas + descargas internet + seguidores redes sociales
Canal venta Tiendas discos Tiendas discos e internet (iTunes, Spotify,...)
Reproductor Reproductor CD’s, equipos Hi-fi CD, mp3 player, móvil, media centers, 
smart TV, ...
Soporte Disco, CD CD, USB’s y discos mp3, streaming,...

[Spotify en móvil. Foto de: Johan Larsson]

Estoy convencido que esto no acaba aquí y seguirán apareciendo nuevas formas innovadoras para monetizar la creación musical.

Resumiendo

Lo interesante de este caso es que puede ser aplicado a otro tipo de situaciones. Un mercado maduro, donde aparezca un elemento disruptor, que haga tambalear los pilares de su modelo de negocio, tiene todos los ingredientes para comportarse según las fases vistas (Buenos tiempos, disrupción, lucha contra el cambio, adaptación, aprovechamiento). Esto, está siendo y será cada vez más frecuente.

Negocios prósperos, que han funcionado bien en el pasado, no tienen por qué hacerlo en el futuro. Es necesario, como podemos apreciar, estar muy pendiente del entorno y las nuevas tecnologías. Es imprescindible adaptarse lo más rápido posible a los cambios del mercado.

La superviviencia y sostenibilidad de las empresas en el futuro próximo, no se dirimirá entre lo grande o pequeñas que sean, sino en lo rápido o lento que se adapten.

Cualquier aportación es bienvenida en el apartado de comentarios.

Hasta otro día,

[@] Programa de BBC - Peter Day's World of Business : The Music Industry 02.01.14