Perspectivas críticas en la dirección de empresa / Critical perspectives on management

¿Por qué se crean empresas? ¿Es la innovación la panacea que conduce al éxito de una empresa? ¿Qué significa exactamente innovar? ¿Por qué nos equivocamos al medir el éxito de una empresa sólo en términos de crecimiento? ¿Es cierto que las empresas se han de enfocar en lo que saben hacer bien y subcontratar el resto? ¿Son efectivos los sistemas de evaluación de personas en las empresas? ¿Quién evalúa a la alta dirección y por qué dejarla en manos de los accionistas no es la mejor opción?.

Durante las pasadas 8 semanas he realizado el curso “Critical perspectives on management” en Coursera. Un curso en el que he podido disfrutar de la temática y de la brillante exposición del profesor Rolf Strom-Olsen de IE Business School. El curso trata de hacernos reflexionar sobre algunos conceptos empresariales que tenemos asimilados como ciertos, pero que en algunos casos, no lo son tanto. Aquí van algunos de los temas abordados.


¿Por qué se crean empresas?

El problema de suministro de cereales en la ciudad de Roma se emplea en el curso para explicar el nacimiento de lo que entendemos como empresa. En este sentido “Una empresa es una respuesta organizativa eficiente para resolver el problema de los costes de transacción”.

El precio de un producto o servicio puede ser considerado como una suma de costes de transacción de todas las partes que intervienen en su producción/prestación. En el caso de los cereales tenemos al agricultor, el trillador, el dueño de granero, el transportista, etc. Son muchas las personas que intervienen en la cadena y el precio de venta puede ser desorbitado si se realizan transacciones individuales, añadiendo cada parte su beneficio. Las empresas trabajan sobre ese concepto, agrupando en una organización a personas, porque de esta forma se reducen las transacciones individuales y por lo tanto el precio de venta final del producto/servicio.

[Cereales. Foto de: Fernando Valenzuela]

¿Qué efectos colaterales puede tener la evaluación de personas en una empresa?

En algunas empresas, para asegurar que sus empleados sean efectivos defendiendo los intereses de la compañía, se utiliza un sistema de evaluación de personas. Este tipo de sistemas puede emplearse para promocionar a los mejores y deshacerse de los peores.

La evaluación de empleados y su valoración relativa respecto a compañeros, puede conducir a reducir el espíritu de equipo y la colaboración. Esto es debido a que el sistema incita a “competir” por una mejor valoración respecto al compañero. En este contexto ¿Tiene sentido ayudar al compañero y colaborar si puede servir para mejorar su resultado?. Este sistema de evaluación, también puede provocar que las personas no se arriesguen, a “dejarse llevar”, estar en la media o “no salir en la foto”.

Esta evaluación persigue “motivar” a que las personas trabajen en pro de la corporación. Paradojicamente, en la antigua Roma, no necesitaron de ningún sistema sofisticado, ya que el orgullo de pertenecer a una organización era el motor que llevaba a las personas a trabajar por los intereses de la compañía.


El poder de las historias o cómo sin darnos cuenta hicimos del negocio inmobiliario una burbuja. 

Muchas veces nos contamos historias en las que creemos firmemente. Estas ideas arraigan con fuerza en nuestros pensamientos y tendemos a incorporar sólo la información que refuerza esa creencia para hacerla más sólida. Pero a veces, la realidad y nuestros pensamientos están muy alejados y nos llevan a adoptar decisiones erróneas.

Para ilustrar este hecho tenemos el ejemplo de la burbuja inmobiliaria, donde todos los actores del mercado pensaron enriquecerse embarcándose en un razonamiento falso, “el precio de la vivienda siempre crece”. Lo resultados, como todos conocemos, fueron catastróficos. Todavía hoy seguimos padeciendo los efectos de esta falsa creencia.

En en mundo empresarial también nos contamos historias que se asientan en el pensamiento los miembros de la organización. Actuamos y tomamos decisiones sustentados sobre estas creencias. Este apartado del curso nos advierte de que podemos estar construyendo una estrategia empresarial basada en un espejismo de la realidad.


Innovación.

El curso explica cómo a través del contenedor marítimo nació la globalización, pero ¿Fue una Innovación?. Más que una innovación, la aparición del contenedor marítimo se debió a una necesidad de adaptación a unas nuevas necesidades del mercado que buscaban una seguridad en costes y plazos que no garantizaban los empleados cargadores/descargadores de los puertos.

Pero ¿Qué es realmente la innovación? Sabemos qué efectos tiene que producir , pero su definición ya es más complicada. ¿Por qué para algunas empresas es un mantra?.¿Por qué hablamos de innovación cuando realmente queremos decir adaptación? ¿Es la innovación el gran paradigma para el crecimiento empresarial?

[Transporte marítimo de mercancías. Foto de: Lance Cunningham]
Éxito empresarial.

¿Cual es el propósito de una empresa?

a) Asegurar su capacidad de generar beneficio para que siga existiendo
b) Crecer

Para los que hayan respondido b), aquí van algunos datos que invitan a la reflexión. En 1920 la esperanza de vida de una empresa eran 67 años, hoy son 15. En 2020 el 75% de las empresas del S&P 500 no existirán. En la cultura capitalista sólo existe una variable que mide el éxito empresarial y es “el crecimiento”, pero ¿Una empresa puede crecer eternamente?.


Enfoque

¿Es realmente la competencia clave o “core” de una empresa lo único importante?. Enfocarse exclusivamente en lo que uno sabe hacer mejor puede tener efectos indeseados. La empresa Sara Lee encarnó la adopción más radical de esta corriente al identificar como competencia core su marca. Así se deshizo y subcontrató toda su producción.

Incluyo enlace a la página de la empresa para que veáis como acabó la historia. Queda claro ¿no?


¿Quien controla al jefe?

A mediados del siglo XX y ante el problema de si los directores de empresa actuaban según los intereses de la empresa y los suyos propios, se determinó que lo óptimo era que el mercado los juzgara a través del valor de la acción.

El razonamiento fue el siguiente: si la dirección lo hace bien, el valor de la acción subirá, si no, bajará. El mercado es quien dictamina el buen hacer de la dirección. Asimismo el valor de la acción afecta a la remuneración del directivo a través de las stocks options.

Pero el mercado es un gran depredador que busca la mejor rentabilidad en un momento dado, sin preocuparse por otras cuestiones estratégicas de las empresas en las que invierte. Si la rentabilidad de una acción no es la adecuada, se venden y se compran otras más atractivas.

El valor del accionista (precio de la acción) hace que las decisiones empresariales sean cortoplacistas y no siempre velen por los intereses de la empresa.

Las empresas deben de ver más allá de sus resultados trimestrales o de moverse en el mundo de las expectativas para mejorar el valor de su acción.

[La bolsa. Foto de: Ken Teegardin]

Los casos prácticos.

El caso de Apple o cómo sucumbió al poder del valor del accionista anunciando la recompra de acciones (utilizando su abultada tesorería) ante una caída del valor del precio de la acción. El anunció también incluía un incremento del dividendo para recompensar a sus accionistas. Desde el punto de vista empresarial ¿Es la mejor forma de asegurar su vida en el mercado?.

Nokia, el auge y caída de esta gran empresa que tuvo una gran visión que le permitió ser líder mundial en telefonía móvil, pero que no supo adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, donde aparecieron muchos competidores, debido a la popularización de esta tecnología.

El poder de su historia interna (ser líder mundial en telefonía) hizo focalizar sus esfuerzos en incrementar cuota de mercado a través de la innovación en la que invirtió grandes cantidades de dinero. Este sobreesfuerzo no hizo más que acelerar su caída, ya que los productos de sus competidores se fueron abriendo paso en el mercado, al tiempo que la cuota de Nokia caía. Con una cuota de mercado mucho menor que la de Nokia, el negocio de telefonía de Apple generaba muchos más beneficios.

Los dos pilares que sustentan la medida del éxito empresarial, crecimiento e innovación, se convirtieron en el peor enemigo de Nokia, que finalmente fue comprada por Microsoft.


Conclusión

En definitiva, la enseñanza de este curso se puede resumir en:

“Nunca pienses que tienes las respuestas y no pares de hacerte preguntas”

Si has leído hasta este punto, te recomiendo que te apuntes a otras ediciones de este curso en Coursera.

Hasta otro día,

Sobreviviendo a las rebajas

Mes de Enero y las rebajas inundan las tiendas de la ciudad. Se trata de una estrategia de mercado milimétricamente estudiada donde se busca incentivar el consumo de comienzos de año, muy maltrecho por el sprint de gasto realizado durante los últimos meses del año anterior, rematado en diciembre con las compras navideñas.

Al pasear por la calle me topo con anuncios de rebajas en escaparates. Anuncios llamativos, grandes, muy grandes, en rojo chillón y colores vivos que persiguen captar mi atención. No puedo evitar que lleguen hasta mi subconsciente, recuerdo que en una revista leí que estoy expuesto a cerca de 3.000 impactos publicitarios al día. Me invitan a consumir con urgencia “úlltimos días, hasta agotar existencias, corre que vuela, …” Algunos me atraviesan sin conseguir ningún cambio aparente, otros persisten por unos segundos en mis pensamientos.

[Corre que vuela ! . Foto de: Darco TT]
Ante tanta exposición, las rebajas ocupan por un momento mi mente consciente. Reparo en las cifras de descuento de algunos establecimientos y me no puedo evitar reflexionar. Si un artículo está rebajado un 75% ¿Cual es el coste real del artículo? ¿Cual es el margen bruto de la tienda en período normal?

Esta idea me lleva a pensar sobre la interconexión entre lo que cuesta un bien y su precio. ¿Es posible que un objeto con un coste determinado tenga un precio de 100 o 25 dependiendo de la época del año donde se compre?

Lo que sí que me queda claro es que el coste máximo de un producto fija el precio mínimo de su venta (vaya trabalenguas mental!!!), por lo tanto determino una cota superior para el coste máximo del objeto rebajado en un 25% de su valor de venta en período normal.

Pero, no nos engañemos, 25% de su precio sería el coste máximo. El establecimiento sigue teniendo costes (luz, agua, limpieza, empleados...) que tienen que incluirse en el precio de venta, con lo que el coste real debe de estar por debajo de esta cantidad.

Juego a calcular el precio de venta al revés, partiendo del coste y suponiendo que he de poder hacer en rebajas descuentos agresivos. Así me sale lo siguiente.

Si el artículo me cuesta 100 y tengo que hacer un 75% de descuento en rebajas, lo tengo que vender como mínimo a 400 para no perder dinero. Si la rebaja es de un 50% a 200, si es 60% a 250 y si es 80% a 500.

[El imperio se va de rebajas . Foto de: Carlos Rivera]
Uff!. Las rebajas me están afectando. Mi mente viaja fugazmente a conceptos como “precio justo”, “descuentos razonables” o “pelotazo”. Absorto en mis pensamientos logro llegar a casa y el gesto de sacar las llaves para abrir el portal me devuelve al mundo. El ascensor me eleva hasta el 5º. Entro en casa, me cambio y me acomodo en el sofá. En un movimiento reflejo enciendo el televisor y sin poder reaccionar resulto acribillado por una ráfaga de anuncios de rebajas. El marketing, como el fútbol,... es así.

Hasta otro día!

Adaptarse ! (lecciones aprendidas de la industria Musical)

En este blog he hablado alguna que otra vez acerca de esta industria. Ahora, con un poco más de perspectiva, podemos ver cómo ha evolucionado. Analicemos el auge, caida y remonte de la industria musical y sus etapas:

1.- Los buenos tiempos.
La industria musical era un negocio boyante allá por los años 80’s y 90’s. Tenía un modelo de negocio rodado, donde los artistas eran fichados por las discográficas, que posteriormente producían los discos y los promocionaban hasta la saciedad en las radios para convertirlos en hits o “superventas”. La fórmula del éxito musical estaba cuadrada a la perfección.

[Gramola / Jukebox . Foto de: Kenny Louie]

2.- La disrupción
Hay dos hechos que marcan un punto de inflexión, al irrumpir elementos perturbadores en este mercado. En el año 1995 aparece el formato mp3 que redujo drásticamente el tamaño de los archivos de audio y en el 2.000 surge Napster , un programa con el que se podían intercambiar ficheros musicales mp3 a través de internet, lo que permitió mover y acceder a este tipo de archivos de una forma ágil desde la red.

Lo que antes hacías con tu círculo próximo de amigos intercambiado Vinilos y CD’s, se había extendido de la noche a la mañana, a todos los usuarios de internet. Con ellos podías intercambiar música en mp3. Esta forma de acceder a la música se propagó como la pólvora hasta convertirse en una verdadera amenaza para el modelo de negocio tradicional de la industria musical.

3.- Lucha contra el cambio
Las discográficas demandaron a sus clientes y a este tipo de plataformas de intercambio, y esto ahondó en el problema, ya que fueron percibidos por sus clientes como los malos de la película.

En España asistimos a la implantación de un canon sobre los soportes de grabación para “compensar” las pérdidas de la industria musical y preservar los derechos de autor. La inquisición del siglo XXI o SGAE tuvo su época de esplendor, pero finalmente, y acelerado por sus casos internos de corrupción, acabó por diluirse y desaparecer el canon que habían conseguido instaurar.

4.- Adaptación a la nueva realidad
Mientras que algunos seguían denunciando a sus potenciales clientes, otros actores de esta industria se adaptaron a la nueva situación. Surgieron fórmulas alternativas para monetizar la creación artística (fundamentalmente promoción a través de internet y monetización en conciertos y merchandising).

En todo este guirigay, aparece una empresa, que hasta entonces había sido totalmente ajena a este mercado y presenta un producto (ipod) y un servicio (canal de venta a través de internet iTunes), que deja a la industria tradicional musical estupefacta y revoluciona la distribución y venta de música. Esa empresa fue Apple y el resultado, no creo que haga falta que os lo cuente. Apple demostró que la combinación internet+música también podía ser un negocio.

[Música en la manzana. Foto de: عبدالرحمن بن سلمه]
5.- Convivencia y aprovechamiento de la nueva realidad
Ya creo que todos hemos aceptado que el modelo del negocio musical de los 90’s ha cambiado radicalmente. Las discográficas y las radios existen, pero la fórmula para el éxito, se ha diversificado. Hemos asistido a la democratización de la música al aparecer una gran cantidad de canales y alternativas para darse a conocer y vender música. El negocio musical no está tan dirigido por las discográficas e internet se ha convertido en un aliado para la financiación y promoción de artistas así como para la venta de música. Sintéticamente podemos ver la evolución en esta tabla:

	Modelo tradicional	Modelos actuales
Financiación	Discográfica	Discográficas Crowdfunding (Kickstarter) Autofinanciación
Promoción	Radio	Radio + Internet (Facebook, twitter,  página web, Youtube,...)
Métricas de éxito	ventas	ventas + descargas internet + seguidores redes sociales
Canal venta	Tiendas discos	Tiendas discos e internet (iTunes, Spotify,...)
Reproductor	Reproductor CD’s, equipos Hi-fi	CD, mp3 player, móvil, media centers,  smart TV, ...
Soporte	Disco, CD	CD, USB’s y discos mp3, streaming,...

[Spotify en móvil. Foto de: Johan Larsson]
Estoy convencido que esto no acaba aquí y seguirán apareciendo nuevas formas innovadoras para monetizar la creación musical.

Resumiendo

Lo interesante de este caso es que puede ser aplicado a otro tipo de situaciones. Un mercado maduro, donde aparezca un elemento disruptor, que haga tambalear los pilares de su modelo de negocio, tiene todos los ingredientes para comportarse según las fases vistas (Buenos tiempos, disrupción, lucha contra el cambio, adaptación, aprovechamiento). Esto, está siendo y será cada vez más frecuente.

Negocios prósperos, que han funcionado bien en el pasado, no tienen por qué hacerlo en el futuro. Es necesario, como podemos apreciar, estar muy pendiente del entorno y las nuevas tecnologías. Es imprescindible adaptarse lo más rápido posible a los cambios del mercado.

La superviviencia y sostenibilidad de las empresas en el futuro próximo, no se dirimirá entre lo grande o pequeñas que sean, sino en lo rápido o lento que se adapten.

Cualquier aportación es bienvenida en el apartado de comentarios.

Hasta otro día,

[@] Programa de BBC - Peter Day's World of Business : The Music Industry 02.01.14

¿Realmente quieres mejorar?

No quisiera dejar este año el blog en blanco, y, aunque mi tiempo de ocio ha sufrido una drástica reestructuración, me he decidido por escribir mi entrada de 2.013.

Esto que estás leyendo, empecé a escribirlo durante una noche de insomnio a las 4:30 de la mañana. Dicen los entendidos que a esas horas, al calor del silencio y libre de interrupciones, es cuando uno es más creativo ;-)

¡ Vamos al asunto !

En estos últimos años, uno de los retos profesionales donde me he embarcado es el de la mejora continua de los departamentos que coordino.

Obviamente, es importante recordar que, las ideas (por muy brillantes que sean) no sirven de nada sin que se lleven a cabo, y aunque el objetivo sea muy necesario (mejorar), la gran cuestión en este tipo de iniciativas es la implicación del equipo, y para ello es fundamental encontrar “porques”.

[Solo lleno de ideas. Foto de: Bart Cayusa]
Dame un porque y encontraré un cómo (Viktor Frankl) o dame un punto de apoyo y moveré el mundo (Arquímedes)

Aquí van unas cuantas cuestiones de las que es necesario tener respuesta cuando se plantea el realizar un esfuerzo adicional para mejorar:

• ¿Por qué queremos mejorar? porque...
• ¿Por qué me quiero complicar la vida, si yo ya lo hago bien?
• O una más real ¿Por qué tengo que hacerlo yo? ¿De donde c@j##$% saco el tiempo para llevar a cabo esta gili$&??z?

Hay una frase que deberíamos tener grabada a fuego, ya que la experiencia me ha demostrado que es muy real.

“Lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre” (Lord Kelvin)

Ya se que lo hacemos bien, pero ¿Cuánto de bien?.

No hace falta que preguntes, ya te lo digo yo, todos los departamentos vistos desde los componentes que lo integran funcionan bien, son el resto de los departamentos los que funcionan mal.

Y yo me pregunto, si lo hacemos bien es que ¿Somos perfectos? o si los demás lo hace mal ¿Con absolutamente negados para llevar a cabo el trabajo?. Como en casi todo, aquí nada es blanco/negro, es decir, los grises llenan nuestras vidas. El medir servirá para objetivizar tanto lo bueno como lo mejorable.

Luces, cámara y Acción!

Yo distingo 4 pasos en la implantación del proceso de mejora contínua:

1.- Discute: En esta fase el equipo ha de reflexionar sobre qué mejora y discutir ¿por qué no? acerca de cómo mejorar procesos.

Recomiendo empezar por 2-3 aspectos e identificar 2-3 acciones por aspecto que hagan el proceso más eficiente.

Tengamos en cuenta a Pareto y su regla del 80-20. En el proceso de mejora contínua, el 20% de las primeras acciones produce un 80% de la mejora, así que es importante identificar esas acciones más productivas.

Dentro de las posibles acciones, y para coger confianza, recomiendo empezar, por esas que no cuestan mucho implementar y generan una gran mejora. Y si no las has identificado, no pienses que no existen, vuelve a repensarlas.

2.- Escribe: de estas discusiones salen grandes y deslumbrantes ideas. El mundo de las ideas es fascinante, pero totalmente inútil. Para que las ideas sirvan de algo hay que ejecutarlas, y un primer paso es escribir y describir las acciones que se van a llevar a cabo para mejorar.

3.- Mide: Sobre cada una de las acciones hay que establecer y asociar un indicador, que refleje si estamos mejorando o empeorando.

Los indicadores son adictivos siempre que el equipo se enganche en su seguimiento. Estos indicadores objetivizan la mejora, y cuando evidencian que se está mejorando se realimenta positivamente el proceso de mejora, al palpar que los esfuerzos producen resultados.

4.- Mejora: Se trata de iterar ejecutando el proceso mejorado, midiendo mediante indicadores, reflexionando, compartiendo los obstáculos en equipo e ir ajustando las acciones, hasta que el proceso mejorado quede “niquelao”

[Discute Marc Wathieu , Escribe photosteve101 , Mide William Warby , Mejora SalFalko ]

Vuelve al principio.

Hay un momento en el que los indicadores mejoran hasta estabilizarse. En ese momento podemos hablar de que se han asimilado como hábito las acciones de mejora fijadas para ese proceso.

LLegados a este punto, hay que saltar a otros retos, porque éste ya está conseguido.

Cuando nos encontramos en esta situación, con el hábito incorporado en nuestro día a día, uno descubre que ha recorrido los primeros pasos de un largo camino, donde el destino nunca llega y en que SIEMPRE se puede avanzar. “La mejora contínua”.

Tengo la teoría de que la práctica es mejor.

Muy básico ¿no?. La verdad es que sí, pero la belleza y la potencia de este hábito no está en los conceptos, que a toro pasado, pueden parecer obvios, triviales y evidentes, sino en su perfecta ejecución.

Esta simple rutina conceptual, llevada a la práctica es una herramienta potentísima para mejorar. Y además puede ser aplicada no solamente al ámbito profesional sino también al personal.

Concluyendo. 1-Discute 2-escribe 3-mide 4-mejora !

¿Una chorrada ? Pruebalo y me cuentas .

Por último, recuerda: quien mejor conoce los procesos y por tanto cómo mejorarlos son las personas que los están ejecutando. Su participación e implicación es fundamental para el éxito de la mejora continua.

Hasta la próxima. Espero no tardar un año es escribir la siguiente entrada ;-)

Como siempre, vuestras aportaciones son bienvenidas en el apartado de comentarios.

Eficiencia, perfección y sentido común (El proceso del clavar un clavo)

Aquí va otro cuento, que por supuesto nada tiene que ver con la realidad, y donde es posible que os sintáis identificados o alguien os haya hablado acerca de los comportamientos de algunos personajes que aparecen en el mismo. Quiero recalcar que es absolutamente ficticio.

La empresa A y el clavo

Erase una vez en una empresa (A), perfectamente organizada en funciones y responsabilidades, donde se requirió la ¿Simple? tarea de clavar un clavo.

[Clavando que es gerundio. Foto de: phylevn]
El ejecutor solicitó el material (clavos) al departamento de compras. También solicitó una caja de herramientas, pues la antigua la habían robado. El responsable de seguridad se puso en contacto con él para indicarle que tendría que utilizar guantes cuando efectuara el trabajo. Y así pasaron los días (+10 días).

Un buen día el director preguntó porqué no se había clavado el clavo. El ejecutor dijo que no lo había clavado porque no había llegado el material que había encargado al departamento de compras.

El director preguntó al departamento de compras que qué pasaba con el material y el responsable del departamento le contestó que no se había lanzado el pedido porque el ejecutor no había indicado la referencia de los clavos a pedir, ni las herramientas concretas a solicitar. Y el director dijo al ejecutor que indicase con exactitud el material, como así hizo (+11 días).

A la semana (+18 días) el director volvió a preguntar. El ejecutor dijo que el departamento de compras no le había entregado el material. El director preguntó de nuevo al departamento de compras donde amablemente le indicaron que no se había entregado porque faltaban herramientas.

Y así avanzaron los días hasta que una semana después (+25 días) el ejecutor recibió todo el material y herramientas. Pidió al almacenero que dejara todo el material al caer de la pared donde se tenía que efectuar la operación (+26 días), y luego solicitó ayuda a un compañero ya que los trabajos en pared requieren a dos personas por cuestiones de seguridad. Su compañero tenía el día ocupado y quedó con él para 2 días después (+28 días). El día convocado no pudo ser porque hubo una urgencia y así se llegó hasta el día 30, donde clavo, herramientas, ejecutor y ayudante coincidieron milagrosamente en el espacio-tiempo.

En ese momento, por azares del destino, también pasó por allí el responsable de seguridad de la empresa, que observó con curiosidad la escena. En un momento dado del proceso se percató de que el ejecutor no tenía guantes y le requirió para que se los pusiera.

El ejecutor dijo que no los tenía. El responsable de seguridad le recriminó que se lo había indicado al principio de los trabajos y el ejecutor (perro viejo) salvó la situación contestando que él no era el encargado de solicitar el material de seguridad. Así que el responsable de seguridad solicitó el material de seguridad al departamento de compras, que por cierto, más tarde hubo que reclamar.

Se convocaron los tres protagonistas (ejecutor, ayudante y responsable de seguridad), esta vez, y para no fallar emplearon un doodle (y aquí es donde la empresa alardea de hacer uso de las nuevas tecnologías) y llegó el feliz día (+40 días desde el comienzo) en el que gracias a Dios se clavó el clavo, en la pared incorrecta, pero esa es otra historia.

Para acabar el trabajo el ejecutor pidió al departamento de compras la devolución de los 999 clavos que habían sobrado, ya que había sido tan eficaz que sólo había requerido uno. Así mismo mandó un correo al servicio de limpieza para que a la tarde procedieran a limpiar el polvillo del suelo, y en su informe de actividad indicó que le había llevado 6 horas gestionar la tarea del clavo.

Un claro ejemplo de un trabajo en el que todos ejecutaron perfectamente su función, pero nada eficiente y a todas luces surrealista, donde el sentido común brilló por su ausencia y donde clavar un clavo se logró elevar a una tarea “Titánica”.

El clavo y la empresa B.

En otra empresa (B) también hubo que clavar un clavo. El ejecutor lo solicitó al departamento de compras. Al ver que no había, rebuscó en el almacén hasta encontrar uno. Como no tenía caja de herramientas, pidió a un compañero un martillo (ojo al detalle “un martillo” y no una caja de herramientas). Se puso sus guantes (ya que recordaba que en el cursillo de seguridad así se lo indicaron). Al ir a clavarlo, un compañero pasaba por allí y le pidió que le ayudara 2 minutos. Lo clavó. Luego se interesó por qué se había solicitado clavar el clavo, y el director le dijo que era para colgar un cuadro que estaba en el almacén. El ejecutor lo buscó, lo colocó y luego limpió el polvillo que había caído al suelo. (+15 minutos).

[The end. Foto de: Tom Margie]
¿Fin?

Y colorín colorado el cuento del clavo se ha acabado. Bueno no, en la primera empresa (A), hay que decir que se creó un comité de evaluación y seguimiento donde hubo recriminaciones de todo tipo entre los personajes involucrados y donde se emplearon más de 50 horas en determinar que no se había sido eficiente pero que “nadie o todos” eran culpables. Aparte de esa brillante conclusión todos acabaron peleados, con su consiguiente repercusión en el clima laboral.

Reflexión

¿En qué empresa te gustaría trabajar?. Un amigo mío me dice que en la que se haga lo simple, mucho más simple y no más complejo, donde se use el sentido común y donde todos y cada uno de sus miembros se preocupen por la eficiencia (hacer el trabajo en el menor tiempo y con los menores recursos) más que en la perfección (hacer el trabajo adecuado). Yo respondería que depende… de si cuentan los intereses de la empresa o los tuyos propios.

Proverbio árabe

“Quien quiere hacer algo encuentra un medio, quien no quiere hacer nada encuentra una excusa”

Y vosotros ¿Qué opináis del cuento?

El maravilloso mundo Disney

Las ya pasadas vacaciones de verano las disfruté, en compañía de la familia, en Eurodisney. Un viaje al que es difícil resistirse si tienes hijos y donde se lo pasan en grande niños y adultos. A continuación os incluyo algunos aspectos que me llamaron la atención:

Operaciones perfectas, sobre todo en el proceso de gestión de colas:
En el parque hay que aguantar colas por doquier. En las atracciones, a la entrada del parque, en los hoteles y en restaurantes. Es un proceso con problemas recurrentes que en Eurodisney tienen perfectamente estudiado.

Colas en las atracciones: presentan 2 variantes

• Cola tradicional: que crece cuando el flujo de personas que quieren subir a la atracción es superior a la capacidad de la misma. Este tipo de colas son laberínticas para que no conozcas exactamente cuanto te queda para llegar a la atracción, con ambientación cuidada para entretenerte durante la espera y donde sólo te haces una idea del tiempo de espera por el cartel de la entrada de la atracción.
• Cola planificada o fast-pass: En la atracción se emiten pases sin cola que tienen una hora prefijada de acceso. Por cada persona que proviene de cola tradicional van intercalado un porcentaje de personas con cola planificada. La variable que cambia para mantener esa proporción, es la hora de entrada que emite la máquina del fast-pass.

Colas en la entrada al parque: Disney deja entrar a los huéspedes de sus hoteles dos horas antes de la apertura oficial del parque. Esto, que en principio parece una deferencia, también se hace para que los huéspedes entren de forma gradual y ordenada según van desayunando. A la hora de apertura oficial ya están todos dentro y no estorbarán la entrada de los visitantes que vienen de fuera. De otra forma se saturarí¬an los accesos al parque, como ocurre a la hora de cierre (que no es gradual, sino fija).

Capacidad de las atracciones: Algunas atracciones tienen varias velocidades dependiendo de la demanda de los visitantes. Lenta para cuando no hay colas, normal y la que yo denominaría extrema que es la que se activa cuando el parque está saturado de personas. En mi visita puede experimentar la velocidad extrema en la atracción de Peter Pan, donde el vehículo en el que se visita la atracción chirriaba en los arranques y paradas y el apacible paseo por el cielo londinense lo hicimos a velocidad de avión supersónico.

Las reservas de restaurante: El parque tiene una intranet desde la que los empleados del hotel y parque pueden hacer reservas de los restaurantes del complejo. La única forma de cenar sin sorpresas es reservando. La aplicación de reservas tiene una simplicidad asombrosa, al seleccionar día y restaurante, salen las horas por completar y las no disponibles. Cuando selecciones la hora, se emite un ticket que es el que luego se entrega en el restaurante cuando haces uso de la reserva.

Rotación de personas en restaurantes: Me dí cuanta que Disney apuesta fuertemente por el fast-food. Creo que es debido a que tienen que dar de comer a muchas personas y no interesa que ocupen mesa más de la cuenta. Para simplificarte la elección, en cada restaurante podrás encontrar un máximo tres variantes de comida rápida (menú A, B o C). Con el fin de que las colas no sean cuello de botella, primero pasas por las cajas donde eliges y pagas los menús, y luego desembocas en un mostrador donde te lo sirven. Los Spaguettis te los sirven en una caja de cartón Disney y los cubiertos son desechables. Estoy convencido de que en ciertos restaurantes ni siquiera existen lavavajillas para… ¡No perder tiempo en lavar los platos! .

La imagen también vende
La seguridad: Cada vez que accedes por alguna de las entradas del complejo pasas por un control de bolsas y maletas. En algunos casos con rayos X, en otros manual. Los encargados de seguridad no miran dentro de la bolsa con mucha atención. Yo creo que el objetivo de los controles no es detectar productos prohibidos (en los días que estuve no vi que nadie tuviera que dejar algún objeto en la entrada), sino que tú te sientas seguro dentro del parque.

La limpieza: es obsesiva. Recuerdo estar en un banco de main street y ver pasar cada pocos minutos a un empleado del parque con recogedor y escobilla en mano para limpiar hasta la más pequeña colilla o papel del suelo.

La experiencia ha de ser inolvidable.
La experiencia está cuidada en todos los detalles. Las construcciones, las atracciones, los restaurantes temáticos, los espectáculos, la música ambiente, la indumentaria de los empleados. La jardinería es tan refinada que el césped que crece en los laterales de las carreteras de acceso al parque también se corta.

El marketing avanzado para maximizar el gasto por visitante:
Las tiendas: se encuentran situadas estratégicamente donde acaba la atracción. Por muchas de ellas tienes que pasar irremediablemente para continuar la visita en el parque. La variedad de productos Disney es infinita y segmentada (peluches para bebés, coches para niños, princesas para niñas, aventura para adolescentes, cubertería, cristalería y joyas para adultos,…), para los que quieren gastar poco y para los que el dinero no es problema.

La TV de un hotel Disney: es un anuncio eterno de sus productos. Zapeando puedes encontrar el canal del parque, el Disney Channel, la selección de cuentos Disney, etc

Modelo de negocio diversificado: 
Los euros gastados en el parque se reparten en varios ámbitos. La entrada al parque, la compra de productos Disney, la restauración y el alojamiento. Me gustaría conocer cual es la aportación de cada área a la cifra de facturación del parque. También sería curioso conocer cual es el margen de beneficio de cada una de ellas.

Disney también puede mejorar: 
Para acabar, y a pesar de que sorprende en muchos aspectos, aquí van dos áreas de mejora:

WIFI: En el parque no hay wifi. Es posible que no quieran que te distraigas, sin embargo hoy en día los smartphones pueden ser un gran entretenimiento en colas. Como sugerencia yo pondría wifi gratis con acceso a red local con contenidos Disney (aplicación de colas en atracciones, videos, música, cuentos, guía del parque en distintos idiomas, red social interna,…)

Trayectos hoteles-parque: a pesar de que están relativamente cerca, se puede hacer algo pesados, ya que en el interior del parque se anda bastante. Como sugerencia no vendría mal un tren elevado o monorail que conectara el parque con los hoteles. A buen seguro que los visitantes lo agradecerían.

¿Tu también has estado? Puedes aportar tus vivencias en el apartado de comentarios.

 Hasta otro día,

Smartphoneitor

Pongámonos en situación: en algún aeropuerto de nuestro país vecino. El que empieza por F y acaba por A. Hora punta, abarrotado de viajeros y con algún error en las pantallas de asignación de puertas de embarque. En el mostrador de información nos encontramos al individuo que aparece en la foto al que deliberadamente he distorsionado sus rasgos faciales para preservar su identidad.

Nuestro diligente personaje se encuentra resguardado, escondido y parapetado al calor del mostrador. Sus dedos tienen una actividad frenética. ¿Trabajando? Me pregunto. No, Smartphoneando!!!

Llámese twitter, whatsapp, e-mail, angry birds o cualquier otra aplicación móvil, Smartphoneitor se encuentra absorto en sus quehaceres móviles, ajeno al ajetreo propio de un aeropuerto y al caos de pasajeros que se respira a su alrededor.

De vez en cuando, algún pasajero como yo, lo interrumpe, para preguntar sobre la puerta de embarque de algún vuelo. Ante esta insolente interrupción responde, siempre en francés, que es su compañero quien tiene que atenderle.

Me parece un espécimen interesante, y cámara en mano decido inmortalizarlo en su burbuja móvil. En el momento de realizar la instantánea, se gira, en su movimiento ensayado, que indica a un sufrido pasajero que es su compañero el que tiene que atenderle. El objetivo de mi cámara fotográfica y su mirada quedan enfrentadas y transcurrido un tiempo de reflexión me pregunta, desde su asiento, si le he hecho una foto. Posteriormente se levanta y me reclama que le enseñe la última foto, recordándome que está prohibido fotografiar a personas dentro de lugares públicos como éste (en esta ocasión se dirige hacia mí, no en francés ni inglés, sino en castellano). Me da la impresión que este es la única actividad relevante que ha realizado en un buen rato, además de interactuar con su móvil.

Después de sortear sus peticiones, vuelve a su sitio y mientras que permanezco en el mostrador, esperando que su compañero me atienda, no desenfunda su Smartphone que guarda, vibrante y juguetón, en el bolsillo de su camisa.

Al rato, a su compañero también parece molestarle que le siga preguntado por la puerta de embarque tras darme tres o cuatro opciones (esperar más adelante, la K, la P, ¿??###). ¿Qué juego es éste?, ¿Tan difícil es averiguar la puerta correcta?. Me voy del mostrador al darme cuenta de que este compañero tampoco me va ayudar mucho. Finalmente, aparece la información correcta en las pantallas. Al dirigirme hacia la puerta de embarque definitiva, vuelvo a pasar cerca del mostrador y… efectivamente, se encuentra allí, teléfono en mano, pellizcando la pantalla. Es un smartphoneador empedernido.

Reflexión 1: Este personaje es más común de lo que parece y nos lo encontramos en muchas empresas. Hay personas que no saben utilizar el móvil inteligente con la mesura y prudencia propias de un centro de trabajo.
 
Reflexión 2: Cuestión de prioridades. No me parece mal, que en ratos libres se consulte el móvil, pero no que en ratos libres se haga el trabajo. Me parece una falta de respeto al pasajero y usuario, ignorar su problema mientras se utiliza el móvil.

Reflexión 3: por un momento pensé que el sufrido trabajador iba a llamar a un policía para obligarme a mostrar la foto realizada. También pensé que, con la ley en la mano, podría ser más punible hacer una foto al personaje que tocarse los mismísmos en el puesto de trabajo.

Reflexión 4: En algunas empresas, y para el control de calidad, se emplea la figura del cliente camuflado. Se trata de un trabajador a sueldo de la empresa que se hace pasar por cliente para ver cómo es atendido.
Cómo me hubiera gustado que viviera mi situación con smartphoneitor y el compañero ignorante. Probablemente hubiera llegado a la misma conclusión que llegué yo. Desde mi punto de vista ambos sobraban ya que no me aportaron valor ni a mí ni a otros pasajeros y además dañó la percepción del servicio que estábamos recibiendo….

Reflexión 5: por este pobre servicio, smartphoneitor y su compañero cobran, al menos 1.398,37 € brutos/mes que es el salario mínimo en nuestro país vecino.

¿Qué os parece?